北京某房地产公司高管激励案例
项目背景
北京Y房地产开发有限公司创建于1994年，拥有固定资产7亿多元。公司设有总经办、企划部、财务部、经营部、材料设备部、销售部、技术开发部、工程部等职能部门，近10年来公司在经营管理上不断革新，逐步向系统化、规范化、科学化发展，形成市场化的可持续发展的管理体系。随着Y公司的不断发展，高层更希望的是通过控股，更多关注企业长期发展，必须要有一定的分权，如何去制定制约的方案，如何给高层一定的决策权，使其充分发挥其积极性。对于高管的长期激励到底是以虚拟方式还是实质性持有、激励范围如何确定、额度及价格是多少、资金来源等等问题如何解决，此类问题困惑着Y公司董事会。
问题诊断
普尔摩项目组经过调研诊断，发现Y公司在管理上存在着以下主要问题：
- 非中高层领导，对企业战略目标不能明确理解，落实性差；
- 因历史原因，股权结构非常混乱，要制定合理持股方案，必须理顺目前的股权结构；
- 薪酬结构比较落后单一，70%参与问卷调查人员认为有必要重新建立激励体制；
- 58%的参与问卷调查人员不了解或者不清楚管理层持股等激励工具；
解决方案
投资控股公司的注册成立，由投资控股公司控股Y公司，形成母子持股公司体系。两公司自然人发起人股东成为此次激励范围中的不同群体，除兼职高管外，不存在向上或向下交叉持股的现象，使股权清晰。相应形成投资控股公司的主要职能和附加职能。
依据岗位价值与以往业绩构成价值贡献总量，确定股权分配系数及持股额度的计算标准。建议使用以个人出资（包括现金缴纳和从未来薪酬中扣除一定比例）为主要办法，不足部分公司将提供融资的方式。通过对比不同层面激励对象持股额度上限与支付能力的比例差异，建议根据持股额度与年度现金收入的不同比值范围设置投资控股公司个人现金出资和公司融资（股权或债权方式）的比例。在确定企业提供贷款部分的利率及贷款本金及利息偿还对象后，激励对象可以以从每月工资中按适当比例扣除和所持股权的分红来分期偿还企业融资。
对于在Y公司和投资控股公司同时任职、在投资控股公司与项目部同时任职的两类人员，在额度分配和出资方式上分别进行设计。同时就股权转让及退出、股份日常管理进行相应设计，包括转让时间、价格、任职者调动涉及的股权处理方法；股份管理机构、参与机构及日常管理机构的构成及职责进行界定。此外就相关法律、会计、税收问题给予说明，并提供Y公司的高管长期激励的补充方案。
客户评价
通过普尔摩提供的针对高管长期激励方案，使公司高管的税前薪酬收入达到了行业市场较高水平，同时通过股权激励，使经营团队更加强了凝聚力，充分感觉到与公司真正形成了利益和命运共同体，这是本次咨询给我们企业带来的最大收益。
——北京Y房地产开发有限公司董事长